一個競爭優勢能維持多久？著名管理學大師米高波特（Michael Porter）的答案是 20 年。但一位哥倫比亞大學商學院的教授麥葛蕾絲（Rita McGrath）卻直接挑戰波特，她認為，在這個瞬息萬變、黑天鵝滿天飛的時代，企業優勢最多只能維持一年。
這個看似大膽的主張，意外獲得了全美企業界的認可，麥可蕾絲獲選為十大商學思想家，與波特、克里斯汀生等成名已久的哈佛主流派系並列。
只能維持一年的競爭優勢，等於企業的生命只有一年。這個論點怎麼聽都很瘋狂，但麥葛蕾絲強調：「企業不能只靠一招打天下，必須隨時重新定義戰場」。以可口可樂這家百年老店為例，當所有人都認為它是一家賣碳酸糖水公司時，它卻認為「碳酸糖水只是一種媒介，我們販賣的是一種歡樂與分享的氛圍」。近年來，可口可樂面臨到百事可樂的激烈競爭，沒有再把戰場定位在碳酸水市場，而是去思考，人體一天需要 64 安士的液體才能生存，其戰場應該是人每天喝的飲品。於是，可口可樂從賣梳打飲料，轉型「賣人體需要的飲料公司」，開始發展出周邊所有的產品，提高飲品佔有率。
全球第三大玩具商孩之寶（Hasbro）過去幾年遇到最強勁的敵人，不是樂高，而是 iPad。因為孩子一天玩樂的時間就是這麼多，iPad 裡面成千上萬的遊戲、卡通影音，幾乎完全霸佔了孩子擁抱實體玩具的時間。孩之寶認知到：「我們賣的不是玩具，而是孩子們的玩樂體驗」。於是它大膽的把觸角深入到電視與電影市場，從賣玩具的變成拍電影的，最成功的作品叫做「變形金剛」（Transformer），用電影帶動玩具銷售，讓幾乎已經是古董級的玩具再次變成流行時尚。過去 3 年，孩之寶股價上漲近 90%。另一家在上個世代同樣呼風喚雨的玩具商、芭比娃娃的創造者 Mattel，卻下跌 27%。
全球最大串流影音公司 Netflix，創立之初對自己的定位是線上租片平台，對手是擁有營收大它 20 倍、擁有上萬家全球連鎖店面的百視達。但它並沒有死守「租片」戰場，而是不斷變形、延伸，推出「紙牌屋」等自製影集，如今股價直逼亞馬遜。
同樣的例子，也發生在台灣企業身上。過去專攻面板、光碟片的明基材料公司，眼見市場萎縮消失，重新思考手上擁有的核心技術，轉型改攻上千億商機的隱形眼鏡產業。而跨越更大的，是台灣水泥公司。它們在製造水泥的過程中為了降低對環境污染，發展出降低二氧化碳、垃圾焚化、污水處理的專業技術，後來一個個變成新的公司，最讓人跌破眼鏡的，是運用「碳捕捉」技術，回收空氣中的二氧化碳，將污染源用來生產蝦紅素，進軍醫學美容市場。
做玩具的改拍電影，做面板的改做隱形眼鏡，就連做水泥的都可以改攻醫療化妝市場。麥葛蕾絲提出來的「重新定義戰場」理論，看來確實有時代意義。
