電動車（EV）、無人駕駛、聯網汽車（Connected Car）等新技術競相問世。汽車如何在這波翻天覆地的變革中存活下去，各車廠都有不同的打算。對營業額高達 28 兆日元、全球第二大汽車集團豐田（原為第一大，2017 年被德國福士汽車超越）來說，其核心優勢正面臨嚴苛的挑戰。
豐田的霸業，建立在龐大的經濟規模與日本傳統的家族統治之上，它是少數至今仍維持著一條龍供應鏈生產的車廠，光是自家的員工人數就高達 36 萬人。如果再加上上下游零件廠、往來廠商客戶，「TOYOTA」這個品牌，影響著全球百萬人的生計。其獨特的「豐田式管理」，堪稱是自亨利福特（Henry Ford）開創流水生產線以來汽車工業最大的躍進，但在科技的高速發展之下，豐田就像 90 年初期的 IBM，陷入了「大象不會跳舞」的困局。德國管理諮詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）合夥人指出：「豐田式經營的速度感，明顯不及福士或戴姆勒（Daimler）等德國勢力。」
諷刺的是，阻礙創新的關鍵，正是過去豐田最引以為傲的「豐田生產方式」（Toyota Production System，TPS）。
這套由前任副總裁大野耐一所建立、現代化生產的管理模式，不但結合了豐田集團的即時管理（Just In Time，JIT）與看板管理兩大系統，且加入自動化生產，並規劃與落實生產制度，逐步演化成一套結合企業經營理念、生產單位組織、物流及品質管理、成本控制、庫存管理和生產單位管理的完整作業體系。
TPS 令豐田大大降低成本和縮短交貨期，同時又提高產品質量。這使得豐田能夠成為世界 10 大公司之一。但也因為這套流程的嚴謹度，以及產線員工對品質完美的追求，讓豐田對於「失誤」兩字零容忍。傳統大量生產下的一百分，在推動創新上，反倒成為阻礙。
即使現任社長豐田章男抱持著強烈的危機意識，緊抓著過去的榮耀，龐大的公司體制在現實上卻難以推動改革。「日經 Business」指出，豐田既想維持既有的規模，又要快速靈活的因應時代要求，兩者之間的矛盾已經浮上檯面。
「不要害怕失敗，一直挑戰下去。」「鍛鍊自己就得跑遍幾千、幾萬條道路。」「絞盡腦汁去想，到底甚麼才是更好的車。」豐田章男不斷對內激勵士氣。他先是推動「組織縮小化」，引入「企業內子公司制」。原本的組織是根據功能劃分，由總公司中央集權統籌管理。新的子公司制，依照汽車尺寸區分成 7 間公司，並下放決策權，為的是在巨大組織中加快決策速度。
他更打破封閉思維，與外部車廠合作，2016 年 8 月，將大發工業（Daihatsu）納入成百分百持有的子公司；時隔一年，宣佈和萬事得（Mazda）互相持股結盟，約兩個月後再和萬事得、電裝（Denso）共同成立開發電動車的新公司。
此外，也強化對人工智能（AI）和共享經濟的投資。2016 年 1 月，豐田在美國矽谷成立專門研究 AI 的子公司「豐田研究所」（TRI），同年 5 月又宣佈與汽車共享服務 Uber 合作。一年後接著與美國半導體大廠輝達（Nvidia）合作，8 月又向人工智能公司 Preferred Networks 投資共 105 億日元。
一連串的突破，就是為了讓豐田能在急遽變化的汽車產業中能生存下來，只是內部的企業文化能否適應這樣的變革，就看豐田章男的決心與魄力了。
