開會時「眾議獨斷」,塑造大金成冷氣霸主的關鍵

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大金的吉祥物「大ぴちょんくん」。 圖片來源:路透社

95 年來只專注做一項冷卻技術,卻能靠這一招擴張到全球,成為兆元企業,讓大金坐穩冷氣霸主寶座的,是自 1994 年上任至今,曾創下連續 13 年利潤增長的傳奇會長:井上禮之

他從工廠庶務人員做起,一路到企劃室運作人員、總務組長、課長、部長,到總公司人事部長、掌管化學部門、最後領導整家公司,井上禮之不斷在管理上做出突破與創新。

他用激勵代替懲罰,廢除打卡制度;為了加速世代更新交替,引入「職位退休制」與「新晉人員集訓」;接掌化學部門時,促使業務與研發部門往海外發展。

當年接任社長時,大金處於虧損狀態,為了脫離經營困境、集中資源,他祭出「空氣調節三大主軸」的集中策略:全力鎖定家用空調、商用空調和大樓用中央空調。此後積極向海外拓展版圖,不但收購歐洲的代理商、設立直銷店,還進軍中國、收購馬來西亞的空調大廠 OYL(O.Y.L. Industries Bhd),並與中國最大的家用冷氣製造商珠海格力電器業務合作。2012 年,收購美國家用冷氣市佔率第一名的製造商 Goodman Global,一舉躍升世界第一,進軍世界九十幾國。

他最著名的領導風格,就是「眾議獨斷」。

2012 年,大金收購美國 Goodman Global,井上禮之(左)與當時的 Goodman 主席 David Swift 在公佈會上握手。 圖片來源:JIJI PRESS/AFP/GettyImages

大部分的亞洲公司,由於領導者都還是受威權時代思想影響,往往只有「獨斷」而沒有「眾議」。一場會議上,報告者可能只開口講了第一句話就被老闆打斷,接著就是滔滔不絕的個人意見發表時間,往往過了指定時限還意猶未盡,最後不是擇期再開會,就是以老闆的意志決定一切。

但井上禮之認為,管理需要先聽取眾人的意見,也就是先「眾議」。他常將「扁平及速度」(Flat & Speed)這句話掛嘴上,意指無關職位與年齡,鼓勵大家發言,提出想法共同討論,讓各種不同的意見能被充分發揮。

但這種討論到最後也容易流於熱烈卻沒有共識,最後只能鄉愿地用民主表決制。但對管理來說,這很容易因為個人本位主義演變成派系鬥爭,這時候就要輪到領導者上場下結論,也就是所謂的「獨斷」。

和一般流於形式,或是討好滿足領導者虛榮的官僚式會議不同。井上禮之總會在會議的最後說:「眾議獨斷。身為領導者的我說了算數,不管任何人再說甚麼,都要照這樣的決定去做。」然後,最後以「目標就是這個」、「期限到甚麼時候為止」、「這個由你去做」三句話結束會議。

董事會結束後,立刻分派任務,每個接收到指令的主管都需要帶領底下的員工確實按照安排把任務完成,為具體的業績數字與需要完成的事項負責,所有相關人員團結一致,朝目標努力邁進。

這種高效能的管理決策模式,讓大金能即時針對問題的本質深入了解,並在最短時間內找出解決方案,同時也替大金進軍海外九十幾個國家奠定基礎。

「只要各據點累積的經驗技術能互通有無,即可提高全球整體的開發水準,」大金執行董事、也是技術創新負責人米田裕二說,2017 年引入「研發母據點」體制,模仿製造業「母工廠」的概念,只要具有特定功能、或相關的資訊技術,便指定為「母據點」,作為國外新廠的範例,在技術和研發上提供支援。

大金目前在全球擁有 21 個開發據點,母據點包含日本在內共有六處,除增設人員配置外,更全面授權制訂商品相關的長期開發計劃。只要每個母據點能夠活用開發力,就能在滿足在地需求的前提下,加快全球佈局的速度。