2 間日本公司,疫情逼出轉型創意和勇氣

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中西金屬工業。 圖片來源:xinsuzuki/Twitter

甚麼樣的企業才能愈挫愈勇,將疫情的危機化為轉機?

1924 年創立、位於大阪市的中西金屬工業中,55 歲的社長中西龍雄活用年輕戰力,進行徹底的改革。他發現從幾年前開始,進公司 3 年到 5 年的年輕員工離職率愈來愈高,感受到公司正「緩緩步向死亡」。

為了建構徹底扁平化的組織,並吸收基層員工的創意,企業於 9 月起,將輸送機事業部改編成商業顧問 Frederic Laloux 所提倡的 Teal Organization(ティール組織),賦予所有員工相同權限。

該部門負責製造汽車等工廠輸送帶系統,共有 240 位員工,相當於全公司的 5%。而不論他們的職級是部長、組長或小組長,都幾乎擁有等同於總經理的決策權,也沒有從屬關係。

在賦予年輕員工權限之後,組織改革很快見效。他們於 9 月與香港醫療器材廠商美時簽訂了合作協議,該公司除了開發全球第一台初生嬰兒用的磁力共振機(MRI)外,旗下的自動殺菌機械人亦已獲中國武漢的醫院和香港機場採用,並有意進駐日本的機場和商業設施。

今年 5 月,Taneya 於網站推出梳乎厘芝士蛋糕「天使のふわふわスフレ」,並於數小時內被搶購一空。 圖片來源:たねや / クラブハリエ/Twitter

今年 4 月,日本政府發佈緊急事態宣言,滋賀縣老字號高級甜品店 Taneya 就有 48 家直營店和百貨公司門市停業,營收僅剩去年同月的 3 成。然而在社長到基層員工的努力之下,其 6 月營收已回復至去年同月的 9 成,即使疫情持續,業績仍氣勢如虹。

Taneya 有 148 年歷史,營收約 200 億日元(約 14.9 億港元),員工約 2 千人。正因為是老字號,員工們都相信「公司不會有問題」。

在疫症肆虐前,社長山本隆夫每個月都會與十多位師傅開會一次,討論商品和門市經營等重要事項,疫情期間則改為線上會議,並大幅增加至一週一次以進行密集式討論。會議上會公開營收變化,讓大家了解公司目前的處境。

疫情讓山本重新思索,既然甜品店提供的是「非必要又非緊急」的商品,到底應該負起怎樣的責任?他找出的,正是甜品生意的原點:「吃甜品是居家生活的幸福來源之一。我們的使命就是傳達幸福。」每位員工也開始思考,自己現在能做些甚麼。

復活的嫩芽,最早來自約 30 歲的年輕師傅們,他們經不斷試錯後推出的網購商品陸續爆紅。5 月 20 日,官方購物網上售價約 1,500 日元的「梳乎厘芝士蛋糕」訂單湧現;數小時內,200 個蛋糕就被搶購一空。

過去,若年輕師傅的構思要成為商品,可能需時 3 至 4 年;現在竟然出現「一次就 OK」的商品。

山本更身先士卒,帶領員工主動行事。當百貨公司苦於客源流失時,他早已搶先開拓新渠道,於 6 月開始在全國部分伊藤洋華堂、7-11 及消費者合作社推出送貨上門服務。

山本表示:「員工受到疫情衝擊後,我開始認真思考自己的使命,以及與顧客和夥伴之間的關係。當一切回復正常,Taneya 應該會變得非常強大。」前所未見的危機,反而成為培育下一階段人才的轉機。