過去幾日 OpenAI 董事會與阿爾特曼（Sam Altman）一事反反覆覆，微軟總裁一度宣佈後者加盟，結果又發展成阿爾特曼重返 OpenAI。董事會最初突然解僱阿爾特曼，而最大股東微軟在此事沒有發言權，如此治理結構據報已引起各投資者重視，並期望作出改革，以免日後再出現類似危機。
企業管理
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ESG 欲善其事，先把高管薪酬與 ESG 指標掛鉤？
近年來愈來愈多公司已把 ESG 指標（環境、社會和企業管治）加進獎勵計劃，以激勵管理層制定提升 ESG 表現的措施。最新一間響應此做法的國際企業就有連鎖咖啡店星巴克。
新版萬元鈔票人物 —— 日本資本主義之父澀澤榮一
2024 年起，日本新版鈔票將在市面流通，其中，澀澤榮一會取代自 1984 年起一直是萬元鈔票人物的福澤諭吉。相比近代重要思想家福澤諭吉，外國人對這位日本資本主義之父可能較陌生。「日經亞洲評論」（Nikkei Asian Review）特約作家 Peter Tasker 形容，澀澤榮一成功在日本社會，實踐了強調商業道德的企業理念。
公私營管理的未來：敏捷開發？
當政府和其他大型機關的行政架構變得複雜，規程愈來愈多，拖長決策鏈，就很容易陷入僵化死板（red tape），令工作效率、服務質素以至成本效益大幅下降。很多學者和管理者正嘗試找尋新方法，保持機構競爭力，而近年學界就有人提倡「敏捷開發」（Agile）。
牌桌上的 MBA（下）：創業不靠運氣，靠長期堅守紀律
一般賭客往往都是根據當下結果，來判斷是否改變下一回合的策略。但這樣的人缺乏長遠策略規劃，只看短期業績，「或許可以贏個幾手（回合），但一定撐不到最後」，當代德州撲克大師 Dan Harrington 在書中指出。
賭桌上的 MBA（上）：創業前要先選對桌子
賭桌上的牌局，向來反映著人生，而厲害的創業家或企業主，能夠從中體會出投資與經營之道。「21 點」著重於計算能力，但如果要看透人性、洞悉心理，沒有甚麼賭局比「德州撲克」更值得投入。這個遊戲不是跟莊家對賭，而是與牌桌上的其他人競爭。
新創公司也能輕鬆上手的管理秘技：OKR
談到 OKR，你一定要認識的一個人：約翰・杜爾。他有「美國風險投資之王」稱號、也是 Google 早期的主要投資者。
讓頂尖企業高速增長的三字密碼：OKR
近年，席捲全球企業界的頂尖顯學，是改變傳統企業管理理論的三個字：OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）。
能力陷阱：Xerox 曾可以比現在更偉大？
一家公司能否成功，取決於兩種能力：盡用現有資源，以及發掘新出路。這兩項能力同樣需要投資大量資源，有時甚至互相衝突，以管理學家的角度來說，如果一家公司能平衡兩者，其組織就屬「兩手俱利」的結構，是長久成功的通行證。而能力陷阱的啟始，往往就是忽略創新。
鼓勵員工主動提案抗疫的日本企業
武漢肺炎對日本帶來了出乎意外的衝擊，有一間公司卻早在疫情蔓延之前就採取了令人驚嘆的防護措施，以及內部激勵機制，業績不只沒有受到影響，甚至還趁此危機積極拓展市場。
只需 5 年，他帶領微軟浴火重生（下）
納德拉（Satya Nadella）改革的重點就在於回歸初心：讓其他企業使用微軟的軟件工具開發自己的技術。他說：「我們構建工具、搭建平台，協助客戶開發，我認為這道基本概念在 2019 年比在 1975 年更有意義、更有必要。」
只需 5 年，他帶領微軟浴火重生（上）
2014 年 2 月，當微軟宣佈由 46 歲印度裔的納德拉（Satya Nadella）接任行政總裁的時候，無人看好他能帶領這家曾經不可一世、又因驕傲自大而失去整個流動通訊革命黃金發展的過氣公司。但這位年輕的行政總裁上任 5 年交出的成績表，遠比微軟創始人之一的鮑爾默更為亮眼。
日本企業如何發展 LGBT 商機？
近年來在各方群體的努力下，LGBT 的權益愈來愈受到重視，相關的市場與商機也水漲船高。根據英國管理顧問公司 Out Now 曾估算，光是在旅遊與觀光產業，全球 LGBT 族群所創造的商機就達 2,020 億美元。即便在最保守的日本，也不得不正視這個變化。
2019 年，負面新聞不斷的 7-11
2019 年，是日本連鎖便利店龍頭 7-11 黑暗的一年，負面新聞一件接一件。過年前繼續爆出醜聞，被揭發薪金計算不當，多人加班不獲支薪。而且問題持續久遠，初步估計由 1970 年代引入時期已經存在，涉及金額達 4.9 億日元以上 。
內部改革遭遇抵制？飛利浦 CEO：到荒郊野外露營去！
Frans Van Houten 在 2011 年接任飛利浦（Philips）行政總裁，並提出要出售祖產、轉型醫療健康領域的改革方向時，他遭遇到了每個新官上任者都會遇到的處境：強烈反對與抵制。典型的經營者兩難：強行改革，必然引發人事震盪；無所作為，又會眼睜睜看著公司走向滅亡。Van Houten 採取的做法，跌破所有商學院教授的眼鏡：他把經營團隊帶到荒郊野外露營。
從不追求業績成長，卻成為日本人最想永續的企業
一間年營業額僅 200 億日元的中型企業，竟然名列日本民眾最希望永遠存在企業第一名，被美國哈佛商業院選為研究案例，就連以精益管理聞名的豐田（Toyota）、擁有百年歷史的松下（Panasonic）以及日本央行，都派人前往學習。
日企改革新顯學：設計經營
曾經叱吒 80 年代，引領潮流的日本企業，近 20 年來似乎銷聲匿跡。當美國蘋果和英國戴森等公司，靠優異設計不斷推出創新商品，Sony、松下等「日本一」品牌卻深陷各種泥沼之中，這也讓「設計經營」的改革呼聲再起。
終身僱用制走到盡頭，對日本反而更好？
日本企業推行終身僱用制度，讓無犯大錯的員工，即使表現平平，也可從入職安然工作到退休。如此一來，僱員更忠誠了，卻也更懶散了。公司上下得過且過、不思進取，步入全球化後，難與外國競爭。員工為保飯碗，事業停滯亦甚少轉工，而更多的冗員則對公司造成財政負擔。但如今年號變了，商界也要改變了。
「員工表現評估」對公司有害？
不少人對 Appraisal（表現評估）聞而生畏，坊間文章層出不窮，教人如何在 Appraisal 中大步檻過。英國廣播公司報道，不少學者與專家均認為，年度表現評估不但無助提升績效，更隨時得不償失，損害公司整體表現。
需求層次理論騙了你：人生不是一座金字塔
美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，在時下管理學及通識課程相當普及，以金字塔比喻人生不同層次的追求。有最新研究卻指出，這套理論不但過時落伍，廣泛流傳的金字塔圖表，更扭曲為企業管理所用。