過去百貨公司的主流做法，就是在大都市和地區都市中心，開設大型店舖集客。它們最重視賣場，並未積極推動電子商務轉型或數碼化服務。但受疫情影響，店舖一度被迫停業，大環境已經改變，像線上直播特賣會的「直播商務」，現在地區型百貨公司也爭相引入。
台客松
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當 AI 進入日本幼兒教育，會是怎樣？
對日本的幼教老師來說，過去要休息一個小時幾乎不可能，但現在終於實現了。
藍牙技術、機械人玩伴……日本智能幼兒園崛起
科技的有效應用，正擴展到幼兒保育相關的各個環節，而這並非只為提高工作效率。無論數碼化進展如何，最重要的，還是與孩童的接觸和互動。工作效率化而多出的空閒，並非用於繁瑣的雜務，而是真正投入幼保工作，不同企業正利用科技創造這樣的良性循環。
從地緣政治打到高科技產業，印度成為中美交鋒新戰場
在印度與中國不斷激化的地緣政治競爭態勢下，矽谷抓住了它的黃金時刻。過去幾年，中國雖然對印度的科技公司投入了大量的資金與資源，然而最近的緊張局勢，卻逐漸將印度推向「美國生態系」，就連總理莫迪也多次公開宣稱：美國和印度是「自然結合的夥伴」。
曾是阿里、騰訊最愛投資地，印度為何選擇與中國企業分離？
但受到印中政治關係緊張的影響，延誤了與中國關係密切的年輕企業融資，例如送餐平台 Zomato 等。由於印度新的外國直接投資（FDI）規定，帶來了投資的不確定性，螞蟻科技已有至少 1 億美元被耽擱。而 Zomato 並非個別案例，種種跡象均顯示此資金流正在減緩。
【日本良心企業之三】向 4 萬名員工發津貼的超市
今年 4 月，日本第一大食品超市 Life 特別發放緊急津貼，向全體 4 萬名員工對疫情的對應及配合表示謝意。這是公司第一次發放感謝津貼，正式員工、兼職員工、工讀生全都有份，據說總金額達 3 億日元。
【日本良心企業之二】堅持口罩不漲價，日企再次雪中送炭
除了投資不講求利益最大化，即使是緊急增產，也不會提高價格來應對供需。以這次的疫情為例，雖然市面上充斥著高價口罩，Iris Ohyama 卻並沒有趁機抬高價格，因為考慮到保持價格不變，才能緩解人們的焦慮和不滿。
【日本良心企業之一】這間米餅廠疫市請人，所謂何事？
對於大量招聘員工，三幸製菓表面上的理由是「目前的業績良好」以及「確保獲得充足人力」。由於 COVID-19 疫情肆虐，導致許多人足不出戶，利用網購及快遞，好像窩在巢裡的鳥一樣，這就是所謂的「巢籠消費」，米餅的銷量也因此增長。
疫情催動時裝品牌併購潮？
疫情衝擊下，人們不上街、不購物，就連工作也 work from home。當休閒服飾、瑜伽褲、拖鞋，取代了西裝、名牌袋與高跟鞋，時裝產業該如何生存？
日本上班族危機
大企業為確保人才，去年好不容易才看準景氣推動的加薪計劃，即使多數仍表明將繼續，但在疫情衝擊下，無疑籠罩起一片烏雲。
安倍經濟學即將失靈？
日本今年 3 月的消費者物價指數，扣除生鮮食品，綜合指數比去年同月上升 0.4%，與 2 月的 0.6% 相比，升幅又顯趨緩；另一方面，扣除物價影響，跟去年同月相比，4 月的實質工資減少了 1%。現狀看來，薪資的增長幅度仍較物價上升緩慢。這意味著，安倍經濟學距離成功還很遙遠。
疫情中引爆的不接觸商機
如今，實體店的所謂「面對面客服」價值已然崩解，必須以不同於以往的思維方式推動數碼化，例如以閘門為支付系統的「終極形態」。
防疫中的手工啤和家品店，還能開拓市場？
疫情蔓延之下，人們不敢出門，政府實施隔離，實體零售業面臨冰風暴衝擊，卻也帶動了新一波的轉型。
後疫情時代創新之道（下）：保健公司進軍農業
要提高成功創新的命中率，日本必須有所作為。與其他企業合作的開放式創新成果不彰之下，為了不在世界競爭中落後，唯一也真正有效之道，就是投注心力發掘公司內沉睡的種子。
後疫情時代日本商社的創新之道：喚醒沉睡專利（上）
「創新」永遠是企業成長的動力，然而當疫情打亂了所有的經濟秩序，企業面臨裁員減薪，該如何繼續維持創新動力？答案是挖出自家的祖產。
【疫情擴散】PwC：4 種數碼健康產業將成大勢
武漢肺炎疫情延燒至今，對各國的醫療體系造成嚴峻的壓力與挑戰。對一般民眾來說，最大的難題，莫過於在出現感冒症狀時應否前往醫院：不去醫院就無法知道病情，但去醫院又可能面臨更大的感染風險。羅兵咸永道聯合會計師事務所（PWC）認為，武漢肺炎一方面對傳統面對面的醫療診治方式帶來負面衝擊，另一方面加速了數碼健康產業的崛起。
武漢肺炎：加速全球單邊主義崛起？
憑藉著世界第二大內需市場與第一大生產製造國的地位，中國透過高速成長的經濟以及便宜的人力、土地等生產成本，向國際收取豐厚的政治資本，迫使世界各國不得不依照她的遊戲規則。不過一場武漢肺炎的爆發，恐怕一方面打破了中國「厲害了我的國」的盤算，一方面在這堆民族主義與單邊主義的風尖浪口上加柴添火。
社交媒體狂飆的十年：更解放還是更集權？
倡議者認為社交媒體打破了主流媒體的專制壟斷，為所有人提供一座發聲平台。但實在很難提出一套強而有力的論述，證明社交媒體 Facebook、Twitter 讓我們變得更深思熟慮、更嚴謹自律或是更有同情心。
只需 5 年，他帶領微軟浴火重生（下）
納德拉（Satya Nadella）改革的重點就在於回歸初心：讓其他企業使用微軟的軟件工具開發自己的技術。他說：「我們構建工具、搭建平台，協助客戶開發，我認為這道基本概念在 2019 年比在 1975 年更有意義、更有必要。」
只需 5 年，他帶領微軟浴火重生（上）
2014 年 2 月，當微軟宣佈由 46 歲印度裔的納德拉（Satya Nadella）接任行政總裁的時候，無人看好他能帶領這家曾經不可一世、又因驕傲自大而失去整個流動通訊革命黃金發展的過氣公司。但這位年輕的行政總裁上任 5 年交出的成績表，遠比微軟創始人之一的鮑爾默更為亮眼。