近年，席捲全球企業界的頂尖顯學，是改變傳統企業管理理論的三個字：OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）。
包括美國線上（AOL）、Dropbox、LinkedIn、甲骨文（Oracle）、Spotify、Twitter、BMW、迪士尼、埃克森美孚（Exxon）、三星，全採用這套系統。
微軟創辦人比爾・蓋茨（Bill Gates）不僅早在和太太成立蓋茨基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）時引入 OKR，也在個人部落格介紹相關書籍，盛讚發明 OKR 的格羅夫（Andrew S. Grove），是「20 世紀最偉大的企業領袖之一」。
OKR，與一般企業較常採用的績效評估方法 KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），很不相同。
KPI 通常由上而下，員工僅是目標的執行者，而非制訂者。但 OKR 會讓員工先根據自身能力和興趣設定目標，與上級作充分討論，確保員工設定的目標合理，且與企業的願景、使命、戰略目標相符。
約翰・杜爾（John Doerr）出版的暢銷書 Measure What Matters，為 OKR 寫下了定義：「一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。」
「目標」（Objectives）就是想要達成的事，必然是重要、具體和行動為本的，最好還可以激勵人心。
「關鍵結果」（Key Results）則用來界定目標的標準。有效的關鍵結果明確、有時限、可行、可測量和驗證；結果也只有滿足、未滿足兩種可能，中間沒有任何灰色地帶或存疑餘地。
全球搜尋龍頭巨擘 Google，正是 OKR 的死忠支持者與堅決實踐者。創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin），在創業之初，就試著用一至兩頁的篇幅，簡潔列出對他們而言最重要的事，並公開給 Google 所有人。
他們每一季都會撥出兩天時間，仔細檢查每一位軟件工程師的 OKR。就算後來公司規模擴大，佩吉仍會在每一季之初，針對領導團隊目標，和內部其他人展開馬拉松式的辯論。
如今，Google 依然沿用 OKR，還運作得很好，支持其一再創下驚人佳績，如用戶數超過 10 億的七大產品：Google 搜尋引擎、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play 和 Gmail。
每年 11、12 月，Google 每一支團隊、每一項產品領域，都會研擬來年的計劃，並從中提煉各自的 OKR。隔年 1 月，高層則會向全公司宣佈為該年擬定的 OKR，並評價前一年，直率剖析失敗項目。
接下來數週到數月間，成千上萬名 Google 員工會擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的 OKR。他們可以自由瀏覽公司內部網絡，了解其他團隊如何衡量工作成就，並追查自己的工作，了解如何和主管、部屬、同階同事的工作連結，思考如何配合 Google 的大計。
正是這套方法，讓 Google 創立不過短短 20 年，市值逼近上兆美元，成為世界科技巨頭之一。
