讓頂尖企業高速增長的三字密碼:OKR

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2006 年,Google 的紐約辦公室內,其中一塊寫滿了靈感和計劃的白板。 圖片來源:Ramin Talaie/Corbis via Getty Images

近年,席捲全球企業界的頂尖顯學,是改變傳統企業管理理論的三個字:OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)。

包括美國線上(AOL)、Dropbox、LinkedIn、甲骨文(Oracle)、Spotify、Twitter、BMW、迪士尼、埃克森美孚(Exxon)、三星,全採用這套系統。

微軟創辦人比爾・蓋茨(Bill Gates)不僅早在和太太成立蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)時引入 OKR,也在個人部落格介紹相關書籍,盛讚發明 OKR 的格羅夫(Andrew S. Grove),是「20 世紀最偉大的企業領袖之一」。

OKR,與一般企業較常採用的績效評估方法 KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標),很不相同。

KPI 通常由上而下,員工僅是目標的執行者,而非制訂者。但 OKR 會讓員工先根據自身能力和興趣設定目標,與上級作充分討論,確保員工設定的目標合理,且與企業的願景、使命、戰略目標相符。

約翰・杜爾(John Doerr)出版的暢銷書 Measure What Matters,為 OKR 寫下了定義:「一套管理方法,有助確保公司聚焦,集中處理整體組織裡重要的議題。」

「目標」(Objectives)就是想要達成的事,必然是重要、具體和行動為本的,最好還可以激勵人心。

「關鍵結果」(Key Results)則用來界定目標的標準。有效的關鍵結果明確、有時限、可行、可測量和驗證;結果也只有滿足、未滿足兩種可能,中間沒有任何灰色地帶或存疑餘地。

全球搜尋龍頭巨擘 Google,正是 OKR 的死忠支持者與堅決實踐者。創辦人佩吉(Larry Page)與布林(Sergey Brin),在創業之初,就試著用一至兩頁的篇幅,簡潔列出對他們而言最重要的事,並公開給 Google 所有人。

他們每一季都會撥出兩天時間,仔細檢查每一位軟件工程師的 OKR。就算後來公司規模擴大,佩吉仍會在每一季之初,針對領導團隊目標,和內部其他人展開馬拉松式的辯論。

如今,Google 依然沿用 OKR,還運作得很好,支持其一再創下驚人佳績,如用戶數超過 10 億的七大產品:Google 搜尋引擎、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play 和 Gmail。

每年 11、12 月,Google 每一支團隊、每一項產品領域,都會研擬來年的計劃,並從中提煉各自的 OKR。隔年 1 月,高層則會向全公司宣佈為該年擬定的 OKR,並評價前一年,直率剖析失敗項目。

接下來數週到數月間,成千上萬名 Google 員工會擬訂、討論、修改、評價團隊和個人的 OKR。他們可以自由瀏覽公司內部網絡,了解其他團隊如何衡量工作成就,並追查自己的工作,了解如何和主管、部屬、同階同事的工作連結,思考如何配合 Google 的大計。

正是這套方法,讓 Google 創立不過短短 20 年,市值逼近上兆美元,成為世界科技巨頭之一。