創業難,守業更難,商場中不乏大企業漸漸家道中落的例子。明明坐擁資金、人才、以及市場佔有率,為何那麼多曾炙手可熱的公司,卻無法一直茁壯下去?過往的成功或令企業墮入「能力陷阱」(Competency Trap)—— 盲目自信,令管理層不再求變。這個勝利者的陷阱,到底能否避免?
一家公司能否成功,取決於兩種能力:盡用現有資源(exploitation),以及發掘新出路(exploration)。這兩項能力同樣需要投資大量資源,有時甚至互相衝突,以管理學家的角度來說,如果一家公司能平衡兩者,其組織就屬「兩手俱利」的結構(structurally ambidextrous),是長久成功的通行證。而能力陷阱的啟始,往往就是忽略創新。
錯失電腦界領先地位的施樂
以施樂(Xerox)為例,時至今日,許多人只知道它是打印、影印機製造商,卻不知道它在 90 年代曾創家用電腦先河,有機會比 IBM、微軟領先一步。早在 1973 年,施樂就已經發明滑鼠和圖像化介面操作的 Xerox Alto,甚至附設與 Word 使用經驗相似的文字處理程式 Bravo —— 可是,正因公司陷入能力陷阱,Alto 從未全面投產。
為何施樂會錯過大好良機?公司以售賣打印機為主業,已經習慣先賣主機、再賣耗材與維修服務的營運模式。家用電腦是一筆過投資,盈利能力聽起來相對較低。再者,初代 Alto 索價 3.2 萬美元,超出當時一般消費者的負擔能力。雖然開發部員工希望進一步研究如何改良,當時施樂管理層卻未看見產品潛力,將計劃擱置:本可用於研究如何降低生產成本的資金,最後通通投放到研發新的打字機上。
曾有知情者以「皇帝出巡」形容施樂管理層的作風:「你只有 15 分鐘去解釋一個新意念,而講解過後,亦無人跟進。」若管理層多了解員工的想法、多探討新意念的可行性,結果或會不一樣。
幸或不幸,Alto 意外啟發年輕的喬布斯和比爾蓋茨,為現代世界帶來改革。而來自英國華威大學(University of Warwick)商學院的 Loizos Heracleous 表示,施樂錯過的不只硬件上的商機。當時一些職員曾經研發初代出版軟體,眼見想法被公司冷落,決定以 2 千美元買下專利,一起離巢創業,最後成就了今天的 Adobe。
成功與失敗的一線之差
有效的系統及工作程序,對確立機構的身份認同非常重要,亦有助大家找出公司主要業務路線。可是,這些前設一旦變成約定俗成,員工很容易停止思考。管理層亦有很大機會被公司已經付出、且不能收回的沉沒成本(Sunk Cost)所困,即使舊有一套不再具盈利能力,高層仍無法放開以往的輝煌,從頭開始接受新技術與思維。
一旦陷入這種困境,辦公室政治更有可能因而惡化。當負責舊產品的部門無法看見研究開發團隊的重要性,便會把對方視為取代自己的敵人 —— 這種問題在規模龐大的企業中尤其明顯。
Heracleous 指出,要防範墮落,在建立系統和公司文化時,便應該把敢於挑戰現狀的精神融入其中。由於新穎意見通常來自底層新血,管理層主動傾聽他們的聲音,創新思維才有望從下至上改變公司。