創業難，守業更難，商場中不乏大企業漸漸家道中落的例子。明明坐擁資金、人才、以及市場佔有率，為何那麼多曾炙手可熱的公司，卻無法一直茁壯下去？過往的成功或令企業墮入「能力陷阱」（Competency Trap）—— 盲目自信，令管理層不再求變。這個勝利者的陷阱，到底能否避免？
一家公司能否成功，取決於兩種能力：盡用現有資源（exploitation），以及發掘新出路（exploration）。這兩項能力同樣需要投資大量資源，有時甚至互相衝突，以管理學家的角度來說，如果一家公司能平衡兩者，其組織就屬「兩手俱利」的結構（structurally ambidextrous），是長久成功的通行證。而能力陷阱的啟始，往往就是忽略創新。
錯失電腦界領先地位的施樂
以施樂（Xerox）為例，時至今日，許多人只知道它是打印、影印機製造商，卻不知道它在 90 年代曾創家用電腦先河，有機會比 IBM、微軟領先一步。早在 1973 年，施樂就已經發明滑鼠和圖像化介面操作的 Xerox Alto，甚至附設與 Word 使用經驗相似的文字處理程式 Bravo —— 可是，正因公司陷入能力陷阱，Alto 從未全面投產。
為何施樂會錯過大好良機？公司以售賣打印機為主業，已經習慣先賣主機、再賣耗材與維修服務的營運模式。家用電腦是一筆過投資，盈利能力聽起來相對較低。再者，初代 Alto 索價 3.2 萬美元，超出當時一般消費者的負擔能力。雖然開發部員工希望進一步研究如何改良，當時施樂管理層卻未看見產品潛力，將計劃擱置：本可用於研究如何降低生產成本的資金，最後通通投放到研發新的打字機上。
曾有知情者以「皇帝出巡」形容施樂管理層的作風：「你只有 15 分鐘去解釋一個新意念，而講解過後，亦無人跟進。」若管理層多了解員工的想法、多探討新意念的可行性，結果或會不一樣。
幸或不幸，Alto 意外啟發年輕的喬布斯和比爾蓋茨，為現代世界帶來改革。而來自英國華威大學（University of Warwick）商學院的 Loizos Heracleous 表示，施樂錯過的不只硬件上的商機。當時一些職員曾經研發初代出版軟體，眼見想法被公司冷落，決定以 2 千美元買下專利，一起離巢創業，最後成就了今天的 Adobe。
成功與失敗的一線之差
有效的系統及工作程序，對確立機構的身份認同非常重要，亦有助大家找出公司主要業務路線。可是，這些前設一旦變成約定俗成，員工很容易停止思考。管理層亦有很大機會被公司已經付出、且不能收回的沉沒成本（Sunk Cost）所困，即使舊有一套不再具盈利能力，高層仍無法放開以往的輝煌，從頭開始接受新技術與思維。
一旦陷入這種困境，辦公室政治更有可能因而惡化。當負責舊產品的部門無法看見研究開發團隊的重要性，便會把對方視為取代自己的敵人 —— 這種問題在規模龐大的企業中尤其明顯。
Heracleous 指出，要防範墮落，在建立系統和公司文化時，便應該把敢於挑戰現狀的精神融入其中。由於新穎意見通常來自底層新血，管理層主動傾聽他們的聲音，創新思維才有望從下至上改變公司。
