相對於麥當勞靠著壓倒性的知名度和低價席捲市場，摩斯重視點餐之後開始製作的手工製作感覺，才得以分庭抗禮。而現任會長櫻田厚發揮他優越的領導能力，使得日本國內的門市網絡，在今年 6 月底達到 1,278 家，穩居市場第二位。
但這過程中有個陷阱。那就是近半世紀以來，主力商品維持不變。因為創業者的存在太過強烈，因此員工流於跟隨主管的想法。社長中村榮輔表示：「摩斯的優點，雖然在於公司風氣富有協調性，但事實上意識裡已經根深柢固，就是要跟隨創業者櫻田慧和會長櫻田厚的腳步。」
摩斯食品是典型的垂直組織。行銷商品開發部製作的商品，分銷部門將材料分發至門市。商品開發以製作者觀點為優先，用生產導向模式製作想做的商品。
但是近年來，光靠此方式已經無法維持下去。雖然公司在四十歲到五十多歲、渴求高品質漢堡的消費者中佔有優越市場地位，但顧客層無法擴大。在 2018 年 2 月至 2019 年 7 月的一年半中，現有門市收入，除了其中兩個月之外，其餘時期皆比上一年低迷。2018 年度營業額為 662 億日元，比上一年減少 7%。
在 2016 年就任的中村榮輔說，他不認為垂直組織不好，只要在商品開發上，善用營業現場的意見就沒問題。但是偏偏組織間的溝通機制不良，提出意見的狀況並不踴躍。他從上任開始就感受到，原因是出自於公司長久以來的風氣。
為改變現有門市營收比去年低迷的現象，必須打破慘不忍睹的現狀。首先利用每個季節推出促銷活動商品來出擊，以年輕階層為中心開拓新客源。
首先，在構思商品概念的階段時，安藤讓行銷部門就加入開發，「對於沒看過也沒吃過的東西，是不會抱持好感的；沒有好感的東西，就難以賣出去」。
2020 年 5 月販賣的期間限定飲品「整顆！檸檬薑汁汽水」（まるごと！レモンのジンジャーエール），在每一杯飲品，都加入了一整顆檸檬。商品開發更強調摩斯風格，是為了不因誤判消費者動向，而落入趨於同質化的陷阱。
檸檬全在店內處理，將連在果肉的白皮去除，讓果汁充分流出。安藤表示：「在超過 1,200 家門市，全體連鎖店中都配備菜刀，藉此呈現出與競爭對手的差異。」
即使口味多樣化，競爭對手仍可能仿效；但手工製作的感覺，別家企業就難以複製。從摩斯的新商品組合來看，在在流露出「要有別於麥當勞」的弦外之音，新產品在此基本戰略下持續推出。
對摩斯來說，邁向下一個階段的關鍵，在於能否孕育出真正的招牌商品，進一步提供不同於麥當勞的價值。不論改造組織、甚至是企業文化，摩斯正為下一步的成長蓄勢待發。
