眾籌平台 Kickstarter 創立後的 5 年間，規模處於高增長階段，創立人 Perry Chen 業務纏身，幾乎每一刻都傾身解決大小事宜。直至公司上了軌道，他方有時間顧及發展方向，從而走出轉捩性的一步，把公司轉型為公眾福利企業（ Public Benefit Corporation）。
與共同創辦人 Yancey Strickler 商榷後，他們認清 Kickstarter 已達成最初設立的目標，下一步必然是拓展社會責任。對於企業願景，兩人亦有所共識：不單以盈利方式經營下去。平台之所以建立，一則為了創造足以改善藝術工作者生活的產品，二則是為了帶動企業管理的新方向。確立路線後，Kickstarter 順理成章在 2015 年底由 C 型企業轉型成 PBC（公眾福利企業），更承諾永不出售或上市。在以高速增值後賣出股票為原則的市場之中，此舉無疑是反其道而行。
履行社會責任
傳統企業以股東最大利益為依歸，行政部門的決策稍為有利於僱員，隨時被股東以違反「信託責任」入罪。反觀公眾福利企業的董事會，以一般公眾利益為先，有權選擇是否把特定群體的利益納入考慮之內。比方說，他們會訂立最低工資保障僱員，因為在公眾福利的原則下，僱員利益須與股東利益齊觀。
據轉型後首次發表的 2016 年度報告，Kickstarter 便實行了包括以下符合社會利益的一系列決策：
- 公司綜合有效稅率為 25 %（規模相近的公司綜合有效稅率為 22%）
- 團隊中女性比例為 53%（一般企業女性佔 25%）
- 團隊由 70% 白人、12% 亞洲人、12% 多種族、4% 西班牙裔或拉丁美裔和 2%黑人組成
- CEO 含薪資與股權的薪酬是員工平均薪酬的 52 倍（一般企業的 CEO 薪酬是整體員工薪酬中位數的 204 倍）
- 2016 年的實習生 100% 來自紐約區對抗體制不公義的組織，如 Coalition for Queens、Prep for Prep和Ladders for Leaders 等等。
主流市場的阻力
一般角度認為 Kickstarter 逆主流市場而行，卻有意見指出，實際上是主流市場背離了初時企業的原型。B Lab 法律政策領導 Rick Alexander 指，在 19 世紀初的美國，企業創立之前須通過法律，並承諾回報公眾利益來換取立法機構首肯。當時大部分企業都以興築道路、運河等基建為主，目的是改善內陸航行。直至 1819 年總統傑克遜（Andrew Jackson）修訂法律，使企業不再受制於政府，自此任何人都可創立自己的事業。政府這一放手，董事會便合法地擴大一己私利。
Alexander 引述福特與道奇兄弟一案，概述福特動用公司的利潤提升員工薪酬，結果換來股東道奇兄弟控告他違反股東最大利益的原則。此案成為先例以後，對有損股東利益的利他政策起了阻嚇之效。經濟學家佛利民（Milton Friedman）亦為股東利益至上的立場提供穩實基礎。在他撰寫的 The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits 一文指，公司要是不最大化經濟效益，必然會提高貨品價格，因此增加利潤的做法相等於為大眾福祉而徵稅，都是無可厚非的。
改變仍處於初步階段
無論從法律或文化角度來看，股東最大利益的基礎都難以更動。因此才有了 B Lab 及其認證的 B 型公司相繼成立，打破既有局面。Kickstarter 社區服務主管 Katherine Pan 稱，PBC 經營模式更有利公司向社會闡述新企業文化的宗旨。她另提出，新章程令員工執行決策時有更明確的指導。在 2016 年暑期實習計劃中，公司便根據章程制定出「多樣性」的主題。「相較其他沒有意義的實習工作性質，我們向實習員工提供了真正學習機會，讓她向公司展現學習成果。」
在重視估值與成長率的氣圍中，推動 B 型企業發展殊不容易。不少傳統企業始絡認為企業最大的責任是對協作夥伴負責。天使投資者兼 Gust 創辦人 David Rose 認為，創利是企業自立的唯一途徑。賺取利潤本身就不容易，何況還要把部分收入捐予慈善團體。企業需在牟利或非牟利營運模式中二擇其一，要不專注盈利，要不專注改善社會。Alexander 則引用 2008 年金融危機作為回應。他指銀行投資者為了獲利高風險投資證券，觸發危機後交由全民買單，過程中他們只承受低風險，卻押上了高價社會成本。因此，企業若只追逐盈利而漠視外部成本，整個社會都會受害。
但 Alexander 亦坦承，PBC 於現今市場中求存確實有其困難之處。尤其很多初創企業已起步，短期內採取 PBC 經營策略的企業恐怕不多。能否成功開闢新路，尚需更長時間觀察。
