打破組織慣性、帶領豐田度過危機的兩大人物

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1995 年,退任為豐田最高顧問的豐田英二與公司新發佈的車合照。 圖片來源:路透社

二戰後,日本各地勞動力精疲力盡,機器又都老式,跟美國沒法比。1950 年時任豐田汽車高級副總裁的豐田英二,抵達福特規模最大的底特律的福特 River Rouge 工廠考察,重點學習福特的工程技術、生產管理、安全生產及培訓體制。事後他表示:「今天福特與豐田相比,生產規模和公司規模的差異巨大,福特每天生產 8,000 輛汽車,豐田每天只生產 40 輛。」

福特工廠的生產規模,讓豐田英二驚嘆不已,但他認為技術並沒有太大區別,主要區別在於生產規模。他告訴日本汽車工業協會:「日本汽車工業的設備和工程師都不錯,但是機床和材料卻很差。這個問題一旦解決,日本就可以便宜得多的價格生產符合美國標準的優質汽車。這是我從這次旅行中得出的結論。」

這個體會,扭轉了豐田作為一家日本本土企業的命運,一舉躍上全球化的舞台。

二戰後不久、生產條件仍然很差,大野耐一在豐田英二支持下,發明了一種獨特的生產系統。大野耐一是豐田式生產之父,讓豐田英二開始走上豐田之道,結合「短期供應鏈及時控制庫存」(just in time)和「對全部勞動力進行持續『改善』」,帶領豐田汽車成為全球大眾汽車市場知名企業、生產效率的標誌。

豐田英二的父親是豐田佐吉(1867 至 1930)的弟弟。豐田佐吉是日本知名發明家與實業家,一生創立了不少事業,包括豐田紡織廠、豐田自動織機製作所,也是豐田集團的創始者,後來他的兒子豐田喜一郎創立了豐田汽車。豐田英二是佐吉的侄子,並非正宗。1967 年接任豐田汽車社長,直到 1982 年,長達 14 年 9 個月。

豐田英二之所以成為豐田汽車的中興之祖,有三大主因。一是他建立了豐田現場管理方式;二是他建立了長期目標;三是他強大的領導才能,帶動整間公司的管理人員,以堅定的信心實現目標。

另一位讓豐田屢屢渡過虧損危機、打下厚實財務基礎的,是曾任豐田自動織機製作所(現豐田自動織機)和豐田汽車社長的石田退三。

石田退三肖像。 圖片來源:Wikimedia Commons

石田退三於 1888 年生於愛知縣,原姓澤田、從小喪父,4 個哥哥先後送人當養子,他是第五個兒子,也做了石田家的養子,後來成為豐田佐吉的忠實弟子。

日本二戰後經濟蕭條,工潮迭起,豐田汽車背負 10 億日元債務,陷入經營危機,罷工曠日持久,喜一郎引咎辭職。石田退三走馬上任不久,日本經濟開始復甦,他抓住這個機會,一舉使公司擺脫了財政赤字,並將所賺的錢全部投入到更新和擴充生產設備之上。

石田深深了解強化生產設備的重要性,截至 1956 年底,共投資設備 58 億日元。他以「天助自助者」為座右銘,緊縮開支到極致,以節約成本、重組財務,其擔任社長期間,從皇冠牌轎車開始,豐田向市場推出了眾多品牌的轎車和貨車。

這些成就,可以說是全面實施「石田式經營」的結果。石田任內倡導「四個主義」,包括合理的賺錢、設備第一、無借款和徹底杜絕浪費。其中設備第一和無借款是兩大支柱。豐田曾於 1949 年爆發危機,銀行拒絕放貸,石田堅持建立自己的保護城堡,積累內部儲備,以對所需的機器進行投資,而不必依賴第三方。這項政策沿用至今,導致豐田的未分配利潤太多,甚至被稱為「豐田銀行」。

每個公司在成立幾十年後,幾乎都會發生組織慣性,習慣用固定的模式做事。對於已傳承到第二、三代甚至歷史更悠久的公司,組織慣性更普遍,主要是後代不喜歡改變成功創始人的戰術與戰略。但不管是豐田英二或是石田退三,他們都在任內打破了組織慣性,開創新的戰術與策略。