日本手信王的「起死回生」戰略

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近年赴日觀光的消費趨勢,已由爆買轉向體驗型消費,愈來愈多觀光客改以當地點心做為手信,與當地神話有關的點心「因幡白兔」因此大受歡迎。 圖片來源:因幡の白うさぎ/Facebook

1952 年成立的壽心(寿スピリッツ),從代工生產起家,以日本全國性品牌的點心批發商為客戶,是手信商品的幕後推手。除了祖業壽製菓的相關事業外,其餘幾乎都是併購而來。

一般來說,併購的公司往往會遇到水土不服的問題。內部制度的差異,新舊人員的競爭,以及價值觀上的衝突。但壽心,卻能巧妙地讓這些問題變成優勢。

開始引入利用晨會和員工交流的手法,轉捩點就是 2000 年度起,曾連續三年歷經營收衰退,隨著併購的新公司接二連三加入集團,晨會也漸漸成為例行公事。每當集團收購新公司,雖然員工只要願意都能留下繼續工作,但在原本業績慘淡下心態大都消極。在晨會上稱讚員工,目的正是要導正心態,讓員工有正面積極的工作態度。

每月一次的經營會議上,都會表揚成功事例,不只子公司高層出席,簡報的實況影像也對全集團員工公開。子公司的商品都是點心、手信,共享成功的銷售和開發事例可謂獲益良多。社長河越誠剛點出一貫的方針,就是「醞釀出集團的一體感」。

「一切都不一樣了!」一家被併購公司的老員工就說,過去都是隔著玻璃展示櫃招呼客戶,現在店員卻是站到門外積極推銷試吃。他身為產品開發的負責人,幾乎每週都要向主管提交新商品的候選名單。

日本國內的手信市場粗估近 1 兆日元,但很少全國性的大企業,而是各方山頭林立,競相開發當地的代表性商品。壽心的經營形態,則是各地手信的集合體,藉此與競爭對手抗衡。

「點心的壽城」成為當地景點之一。 圖片來源:お菓子の壽城/Facebook

當河越誠剛 1987 年進入公司,手信開始強調在地特色,全國一致、只有包裝不同的商品開始沒落,讓壽心決定成立自有品牌直接銷售。1993 年在米子市開設銷售據點「點心的壽城」(お菓子の壽城),外觀就是一座日式城池,成為遊覽車爭相造訪的當紅景點。

河越誠剛表示:「正因為當地人也願意購買,才可能被選為禮品和手信。這個行業講究的是地域性和專業程度。」

2018 年度壽心的集團營業額為 407 億日元,淨利率為 9.7%,相較於 2015 年度營收增長 5 成,淨利也增長 7 成,雙雙在近年連續創下新高。

真正的課題在於景氣動向,全球經濟動盪不安下,只要景氣一旦下滑,非必需品的手信支出就可能縮水。近年來壽心看好赴日觀光商機,以培育新的獲利來源。赴日觀光的消費趨勢,已由爆買轉向體驗型消費,愈來愈多觀光客改以點心做為手信。為掌握商機,壽心透過長期合作的批發商等,在成田和羽田機場等國際線航廈,確保免稅區的銷售點。

海外事業則以 2012 年設立台灣子公司北壽心為起點,陸續在中國、泰國等 8 個國家地區設立分部。打算循日用品和化妝品模式,讓外國人先在日本購買商品,再以高品質的體驗,令他們即使回到母國也會重複回購。雖然成長的戰略簡單明瞭,但消費者是否如預期帶動起良性循環,將是左右中長期業績能否順利增長的關鍵。