全球搜尋引擎龍頭 Google 連續 8 年榮登 Fortune 雜誌票選最適合工作的公司之冠，平均每一位員工一年可以創造 136 萬美元（約 1,057 萬港元）的產值，到底 Google 是如何管理 5 萬多個頂尖腦袋，並創造出最佳職場環境？
關鍵，就在「自由」。傳統由上而下、權威式的管理無法讓員工發揮真正的才能。對 Google 的工程師來說，他們不是在幫一家公司做事，而是在實踐自己的理想、興趣。因此，去中心化、創造一個有如「避難所」般可以暢所欲言的環境才是重點。
Google 人力資源總監、資深副總裁 Laszlo Bock 在其暢銷書 Work Rules! 中揭露，當領導者放棄管理員工的權力，企業生產力反更上升。他認為，傳統的管理者控制員工薪水、升遷、工作量、去留，甚至閒暇時間，管理者並不一定濫權，是「權力」本身便具備濫權潛力。一旦有了權力，就會產生階層。為降低員工對階層的倚賴，Google 去除權力和階級的象徵，只保留 4 個有實質意義的階級：個別貢獻者（individual contributor）、經理（Manager）、總監（Director）和副總裁（Vice President）。對於只想擔任個別貢獻者的技術人員，另有一條平行的階級。不同階級的功能差別在於範圍、影響力和領導。
2004 年，Google 員工超過 2,500 人，兩位創辦人 Larry Page 和 Sergey Brin 無法再靠著打招呼、聊天來判斷員工是否開心。他們要求人力資源部提出解決方案。因此，人資部門開始對每位員工進行「快樂調查」（Happy survey）；工程部門則另行設計一套工程師的「狂喜調查」（Ecstasy survey）。3 年後，人資部門整併後，建立一套完整的「Google 精神」調查，所有員工可以從調查結果找出需要解決的問題，創造更理想的工作環境。
舉例來說，根據 2011 年的調查結果，發現員工工作和生活不夠均衡，都柏林辦公室同年發起一個「都柏林天黑了」（Dublin Goes Dark）的活動，鼓勵員工 6 點準時下班，並且下班離線，公司有個地方專門擺放員工的筆記型電腦，以防員工回家偷瞄電子郵件；他們發現員工的互動增加，並且下班後更有時間做自己的事情。2 年後，「都柏林天黑了」擴大成全都柏林的活動，超過 2,000 人響應。
Laszlo Bock 指出，公司不需要有 Google 的規模，也不需要具備同等的分析工具和人力，也可以按以下方法釋放員工的創意：
- 領導者應放下地位象徵，是對夥伴最有力的宣示。
- 用免費的調查工具，譬如 Google sheets，簡單調查員工的感受。
- 公司內部試辦小型計劃（pilot），因為在旁提出意見總是比較容易，故此讓員工實際面對複雜的狀況，方能易地而處。
乍聽之下似乎天馬行空，但 Bock 說，你只需要抗拒管理的誘惑，以及管好操控力。挑一個目前公司需要補強的項目，讓部屬來解決；如果面臨限制、時間壓力或預算考量，坦承部屬現實狀況。對部屬開誠布公，並且給予他們辦公室的發聲權，結果定能令你驚訝不已。
