如果說平井一夫被視為是 SONY 的救世主，同樣在公司谷底接手爛攤、同樣大刀闊斧改革的出井伸之，無疑是個悲劇英雄。
1995 年 6 月，SONY 負債 1.7 兆日元，幾乎吃掉一半營收，外界預估，SONY 生存機率不到五成。值此生死關頭，被 SONY 中興之祖、被譽為「CD 之父」的大賀典雄親點為行政總裁的出井伸之，將「改善財務結構」視為扭轉生死之鑰。
他的思維與之後的平井如出一轍，同樣捨棄技術至上思維，砍掉對於原本投入大量資源進行，或是研發時間過久的投資項目。所有工程師不再能天馬行空的發揮，而是必須訴諸市場驗證。他也改革經營體制，引入「子公司制」與「績效評價」，讓每個事業部門成為獨立子公司，盈虧由該部門主管負全責，並以量化指標評價員工表現。
兩年內，出井扭轉了 SONY 負債虧損的窘境，同時寫下有史以來最高獲利紀錄，在日本整體經濟大蕭條中，所有同業都在谷底掙扎，他繳出的成績太令人震驚。1999 年，出井伸之獲選為「全球最有影響力的 25 位企業家」。
但這也不知不覺的種下敗因——技術人才無法接受這種績效至上的管理制度而紛紛出走，例如開發出硬碟錄影技術的辻野晃一郎後來離職，負責開發電視技術的德原正春跳槽韓國三星。
過去，SONY 的電視畫質能傲視群雄，靠的是其獨門研發的 DRC 技術。該技術創造者近藤哲二郎，兼任 A3 研究所所長，該研究所功能是研發未來 10 至 20 年的尖端技術，但每年要花上數十億日元。為了節省成本，A3 研究所最終難逃被裁撤命運。自此，三星的電視品質開始超越 SONY。SONY 內部一位董事形容：「這正是 SONY 失去『與眾不同』的開始。」
諷刺的是，近藤哲二郎離開 SONY 後，開設一家 I3 研究所，研發超越 DRC 的新圖像技術 ICC，將高畫質再提升為高密度圖像，就是今天的 4K 電視。該研究所後來和 Sharp （聲寶／夏普）合作，推出 4K 電視和 SONY 打對台。
「子公司制」讓各事業部主管承擔投資責任，並規定最低投資報酬率，造成他們不願投資高風險產品。例如 VAIO 筆電，這個在出井伸之眼中可以結合影片及音樂結合、引爆新一代電腦革命的傑作。但在短期獲利壓力下，沒人願意開發風險高、更有創意的 VAIO 整合產品。VAIO 筆電也從最初讓蘋果創辦人 Steve Jobs 為之驚艷的劃時代產品，淪為和其他對手一樣「Me Too」的普通筆電，最後慘遭出售。
SONY 神話至此破滅。韓國三星第二任會展李健熙，曾將美國的通用電氣（GE）與日本的 SONY 列為兩大對手，2010 年他就表示，包括 SONY 在內的日本家電產品「已無法和韓國競爭。」
低估內部反彈的力量，高估了自己克服衝突與貫徹執行的決心。出井伸之在後來的反省中常提到這段話：「CEO 就是要為公司選擇應該去做的事，你必須做出選擇，但你想做甚麼，和你能做甚麼，兩者截然不同。」
