每款新品不管賣再好都只限量供應，絕不加量生產；唯一一個能把產品做到一上架就升值的，非法國頂級品牌愛馬仕（Hermès）莫屬。
今年成立滿 182 年的愛馬仕，近年來的發展有如戲劇般高潮迭起：2014 年，它與法國精品集團路威酩軒（LVMH）纏鬥近 4 年的惡意收購戲碼終告落幕。當時他號召家族成員集資成立控股公司，所有人都同意 20 年間不售股，才擊退 LVMH 總裁 Bernard Arnault。
LVMH 之所以覬覦愛馬仕，除了它那百年來無人可比的品牌地位之外，還有近年來出色的成績。在全球奢侈品市場普遍衰退的狀況下，愛馬仕繳出了亮眼的成績單：2018 年財報合併營業額 59 億歐元，比前一年增長 10%；淨利 14.05 億歐元，則是較前一年增長 15%。它在全球市場皆傳捷報，除日本外的亞洲市場營業額增成長 14%、美國 11.5%。
背後的操盤手，是今年將滿 49 歲、愛馬仕家族第六代傳人 Axel Dumas。這位熱愛莎士比亞與歐洲文學的行政總裁，比起一般的商業巨擘，更像是個文藝青年。他尤其喜歡從文學作品中對照世界局勢，甚至反思自己的管理風格。
「馬克白」與「奧賽羅」正是他最鍾愛的兩部作品。這兩部皆屬莎翁的四大悲劇，卻特別能引起 Dumas 的共鳴，尤其「奧賽羅」。
「他是大英雄，但我覺得，當現實變得複雜，他失去分辨是非的能力，而且重視忠貞不二的性格讓他終至成為反派角色。」Dumas 在接受「金融時報」專訪時表示：「當前的局勢也是如此，在全球化高速發展下，世界變得比以往更加複雜，黑天鵝頻出，也讓我們掌握與處理危機的能力愈來愈差。當權者趨向採取激進的手段來掩飾自己的無能，最後就會引發一連串的災難。」
全球擴張是與非，成為產業關注焦點，「我覺得，對愛馬仕來說，好處在於中國的宏觀面是好的，但我們仍相當微小，」Dumas 說起自家品牌在亞洲的地位，「在 2015 年打貪影響經濟增長的期間我們沒有衰退，因為當時顧客群非常不同；所以我們可能是當時唯一有增長的品牌。之後的 2016 年、2017 年我們又再次有增長。」
2009 年亞洲市場第一次崩壞至今，情況大不相同。他進一步說明：「它更加 M 型化。我想，中國仍然有幾道強勁的宏觀經濟趨勢，但你若想取得成功，就必須擬妥自己的微觀策略：攸關你的產品、你與客戶的關係及他們的忠誠度。」
「尊重工匠」是愛馬仕的經營核心。正是因為當年主業郵差、副業設計師的 Kermit Oliver 為愛馬仕繪製 17 條圍巾，才開啟這家企業締造輝煌歷史的可能。
「對我而言，愛馬仕的頭號員工就是工匠，」Dumas 說，「第二號才是包括我在內的其他員工…… 連結工匠精神、創造力與高品質，這正是愛馬仕與眾不同之處。我們就像『最後的摩根戰士』（The Last of the Mohicans，一個印第安人力抗白人入侵的故事），」他再度引述經典作品，「但我希望我們的版本有個快樂的結局。」
有趣的是，愛馬仕家族特立獨行，如從未設立行銷部門。Dumas 讓每一家門市經理享有自由，自行決定店內擺設的貨品，不受最低單量限制。「當我巡視皮製部門時，財務同事對我說的第一件事就是『我們得停接存量不到 10 個的手袋訂單。』」當時他剛接任行政總裁。「我問：『好啊，它佔全體比重多高？』答案是 15%。」
「當然，我就說，我不會在上任第一天就割捨 15% 的皮革業務。有時候 300 多間門市都有 10 個同款手袋，但多數人根本無緣一見，不過我喜歡這個構想。從負面來看，供應鏈和生產組織的效率較低，」他承認，但這套系統卻很管用，「它讓愛馬仕變得更多元、更在地化。」
