2014 年度，社長豐田章男宣告進入「有目標的停滯」，同時刷新了最高純利紀錄。藉由豐田「新全球架構」（TNGA），使用新的設計開發方法，以大幅縮減開發日數和設備投資。從零開始，重新評估汽車製造，意圖將開發時間壓縮到原本的 8 成以下。
豐田 2016 年決定將大發汽車（Daihatsu）完全納入子公司，也是為了取得低成本的開發生產技術。改革的腳步亦毫不鬆懈，2018 年訂下方針，決定將國內銷售的車種，由約 30 款減至一半。
同一時間，日產一邊觀望敵手狀況，一邊加速拓展搶奪市場的機會。抱持「加法」概念，將各地區銷售目標累加，訂下全球銷售量在 6 年增加 300 萬輛的目標，朝著大膽的計劃前進。
但日產在兩點上失算了。一是新興市場除了中國以外，銷售增長不如預期。原本希望在佔有全球過半市場的新興市場大展身手，計劃卻因為 Datsun 的競爭力薄弱而觸礁。二是為了提升研發效率，才與雷諾結盟，也未能達到預期進展。
原本預計在新興國家薄利多銷，就能削減成本。只不過，日產一邊佈局全球，卻缺乏同時投入新車開發的能力。因優先拓展新興國家，就延宕了對北美和日本的新車開發。在 2018 到 2019 年之間，日產未能推出卓越的新車。
為了追求規模與利益，把提高汽車價值的預先投資擺在後頭。戈恩（Carlos Ghosn）曾對公司內部表示，「最好的技術是從外部免費獲得，其次是用收購的，第三才是自行投資開發」。
戈恩的策略，決定了美國事業的成敗。2019 年度，日產北美事業收入雖然超過 5 兆日元，營業虧損卻將近 160 億日元，銷售輛數較前一年減少約 15%。之前的 2018 年度，營業利益率就只剩超低的 1%。在缺乏新車之下，為了達成銷售目標，只有大幅增加企業客戶，不論銷售獎金或獲利率都較一般客戶低。
要逆轉局勢並非不可能，關鍵就在縮短新車改款週期。策略是配合自身開發能力，將車款總數削減兩成。減少龐大的車種數，關閉印尼工廠以刪減固定費用，也是手段之一。
今年 5 月，雷諾、日產、三菱組成的聯盟發表最新戰略計畫，將根據不同市場，分配三家公司的角色。該市場中的「領導者」將主導任務，其他兩家則為「追隨者」輔助。日產作為美、日、中的領導者，今後 18 個月內，要以這三國為中心，引入 12 種車款。
日產內部已做好了開始反擊的準備。「應該要更聚焦於價值之上。」2019 年 12 月上任的 營運總監 Ashwani Gupta，以北美為中心，負責指揮重整銷售戰略。他出身雷諾，被派任日產，之前擔任三菱汽車 營運總監，這次再回歸日產。
「目標不會訂在銷售量。今後新車款，將配備日產獨家技術，以提高商品價值。不管是公司內部，或是銷售據點都必須先了解其中的價值才行。」作為改革關鍵人物，Gupta 巡迴說明品牌創造的基礎，據說也指導銷售據點的教育研習活動。
今秋要推出新一代的 Rogue，將是日產的背水一戰。這輛車同時也是三大市場，涵蓋美、日、中三國的共同主力車款。只要能推出暢銷商品，就會改變汽車業的風向，為日產帶來逆轉勝的契機。
