歷史學家黃仁宇提出，「數字管理」（mathematically manageable）是現代商業社會的主要特徵。由部門分工、制度運作到商品流通、收支平衡，均需精細管理；同樣，一個能以數字管理的國家，才是一個現代化的國家。現代國家或許一早出現，以數據管理的公司，卻要直到二戰之後，由美國福特汽車牽頭才普及。公司財政策略的始作俑者，同時也是惡名昭彰的越戰搞手－－Robert McNamara 是如何將數字管理帶入企業乃至國家？
早於求學時期，Robert McNamara 便對數字別具興趣。柏克萊數學系畢業後，他到哈佛升讀 MBA，當時有一門新興學科「財政策劃」（financial planning），被認為能夠培養通才，從此改變企業管理的手法。1940 年 McNamara 畢業後，以 24 歲成為史上最年輕的助理教授，不過他很快就放下教鞭，投筆從戎。
1942 年，日軍偷襲珍珠港數月後，McNamara 獲邀加入國家統計管制部，與其餘八位組員負責收集歐洲及太平洋的空域資料，從而籌備空襲計劃。在一年間，McNamara 處理大量相關資料，包括起飛頻率、燃油耗量、機組人數、損失數目、所耗炸彈及命中率。考慮到戰機 B-29 的巨大燃油量，他擘劃出最具效率的空襲日軍路線；基於木屋數量、平民死傷率及打擊士氣的效果，McNamara 又提議以低空轟炸取代高空轟炸。
二戰之後，McNamara 與組員離開政府，轉換跑道，投身陷入營運危機的福特汽車公司。由於經常發問，福特員工稱他們為「Quiz Kids」，McNamara 等人則自我包裝為「Whiz Kids」。Whiz Kids 領導之下，福特改弦易轍：重組生產線以減低成本、成立流動現金管理制度、完整分析製車成本，目的在於出產最具成本效益的汽車。兩年之內，福特轉虧為盈。
在 McNamara 推動下，福特於 1958 年推出第二代「Thunderbird」，由雙座位改為四座位。當時無人看好新型號，但基於各項統計資料，包括製造成本、生活質素和消費習慣，McNamara 認為社會上有一批年輕父母將成潛力買家，型號能夠覷準這個小眾市場。結果第二代 Thunderbird 大賣，3 年內賣 20 萬輛， 4 倍於第一代的銷量。
一直以來，美國業界只造大型汽車，不屑細車，McNamara 卻認為細車成本較低，毋須大量工業投資，量產方便，而且數據分析顯示市場對小型而舒適的汽車需求甚殷，於是不顧傳統，於 1960 年推出「Ford Falcon」。一年之內，Ford Falcon 售出 435,000 部，相當於公司該年的四分一盈利。
1960 年 11 月 9 日，甘迺迪當選美國總統，同日 McNamara 破天荒出任福特總裁。8 星期後，McNamara 離開福特，獲邀出任國防部長，當時財政策劃已經普及全球商界，但戰場不如商場，McNamara 的數字管理思維卻在越戰鎩羽而歸。
對 McNamara 而言，戰爭是一場「屍體點算」（body count），誰殺得多，誰就勝利。的確，單看數字，美軍陣亡 58,000 人，越共傷亡率則是 20 多倍，美國其實贏了越戰。McNamara 的戰略基於一堆統計數據：炸彈噸數、截獲船隻、佔領地帶；一味奉行數字管理模式，忽略了其他戰爭要素，例如南越對同胞放軟手腳，士氣低落；北越卻視之為獨立戰爭，死不投降。另外，McNamara 也低估了美國民眾的反戰情緒。他之所以無視人民期望，是因為情緒無法被量化。
數字管理另一問題，出於數據身上。1968 至 1973 年間，美軍發起「Igloo White」行動，動用大批戰機在越南灑下 2 萬枚電子感應器，這些植物狀的裝置能偵測周圍聲音、體溫、尿液、地面震動（特別是貨車），並將資料傳送至空軍及駐泰國司令部。當偵測到反應，電腦上的地圖便會閃現白光，經 IBM 360/65 計算目標移動速度後，美軍就會向轟炸機下達攻擊指令。全知遙控操作彷彿第一代電子遊戲。
若據統計，Igloo White 行動十分成功，數以千計越共貨車被毀，截斷敵軍供給路線，不枉豪花 10 億美金。不過，國會調查員卻質疑行動成效，始終螢幕統計未能反映實質傷亡，而越共亦持續向南部供應補給，甚至成功偷運坦克。直至 1972 年，美軍才發現數據本身有紕漏，一來感應器並無填滿整個路徑，二來越共破解了感應器手法，以尿袋和貨車錄音誘騙美軍誤炸。
越戰失利，多少出於軍方迷信數據而欠缺實況理解。Robert McNamara 後來承認「嚴重犯錯」（terribly wrong）－－雖然直至 2009 年過世為止，他仍然支持以陣亡人數為決策準則。「我嘗試將感情從人類福祉抽離。」大數據背後是真實的人，所有數據都是有感情有偏見的，分析數據的人怎能抽離人間？
